Las debilidades de la gestión escolar en los colegios públicos
Uno de los mayores problemas de la educación en Colombia es la gestión de los colegios oficiales, en cabeza de los rectores; de manera especial, el bajo nivel de gestión pedagógica que afecta la calidad de la educación.
El diagnóstico, análisis y reflexión sobre la gestión escolar en los colegios oficiales pasa por aceptar que el liderazgo, compromiso y formación de los rectores es esencial para los resultados de la gestión educativa; que la gestión escolar comprende los procesos administrativos y pedagógicos los cuales tienen como objetivos garantizar el funcionamiento de la institución escolar e impactar los resultados de los estudiantes en términos de desempeño, bienestar, creatividad o la participación estudiantil (Robinson, 2017).
De acuerdo con Oplatka (2017), “la gestión educativa, como campo de estudio, oscila siempre entre la teoría y la práctica y, por ende, está marcada por medidas y enfoques contextuales. Esto significa que es poco probable que nuestros conocimientos en el ámbito de la gestión educativa sean universales.”
En el caso de Colombia, la normatividad y el desarrollo institucional no son claros alrededor de las funciones y responsabilidades de los colegios y de los rectores. En este sentido, las posibilidades de mayores o menores esfuerzos en la gestión escolar, de manera especial en los procesos de transformación pedagógica, están determinadas por la voluntad de cada rector y el liderazgo que logre con su equipo de docentes en temas como: las acciones para acordar y definir e implementar el Proyectivo Educativo Institucional, PEI, el desarrollo del currículo del colegio, y, sobre todo, cómo interprete y aplique el concepto de autonomía escolar Ley 115 de 1994, sin olvidar, la gestión de las 18 funciones fijadas para los rectores en la Ley 715 de 2001.
Las enormes responsabilidades de los rectores con el desarrollo y la calidad de la educación
Para empezar, Colombia es un caso único, difícil encontrar un país donde los rectores tengan el nivel de responsabilidades en calidad, contenidos, seguimiento y evaluación. Los colegios bajo la coordinación de los rectores tienen funciones en PEI, currículo y áreas a desarrollar solo comparables con las que son aplicables a las responsabilidades en educación de un país o de una entidad territorial, veamos:
De acuerdo con la Ley 115 de 1994, en Colombia no existe un currículo único nacional (centralizado) o regional; las instituciones educativas gozan de autonomía para organizar las áreas fundamentales de conocimiento (art. 77); a la vez existe un marco normativo donde se establecen, por lo menos, nueve áreas obligatorias y fundamentales del conocimiento y de la formación que obligatoriamente deben ofrecer a los estudiantes (art. 23). Además, en el ejercicio de la autonomía escolar los colegios pueden adoptar y ajustar las áreas, de acuerdo con el PEI y la Ley General de Educación y sus posteriores desarrollos o modificaciones.
El Ministerio de Educación Nacional, MEN, expide los lineamientos curriculares, que no son obligatorios para los colegios, pero se supone que el sistema de evaluación de los estudiantes, especialmente las pruebas SABER, comprueba su desarrollo y aplicación en los colegios. No está claro: ¿prima la autonomía escolar o la aplicación de los lineamientos? Esta situación conlleva a que sea el rector y los consejos directivo y académico quienes definan el qué, el para qué y el cómo de la propuesta educativa, reflejada en el PEI y en el desarrollo curricular de cada colegio.
La ley 715 de 2001 refuerza el punto anterior, al otorgar a los rectores la funciones de: orientar el PEI con la participación de la comunidad educativa; presidir el Consejo Directivo y el Consejo Académico de la institución y coordinar los distintos órganos del Gobierno Escolar; formular planes anuales de acción y de mejoramiento de calidad, y coordinar su ejecución; administrar el trabajo de los equipos docentes; y establecer contactos interinstitucionales para el logro de las metas educativas (art. 10).
Los rectores no intervienen en la selección de los docentes ni del personal de apoyo y administran recursos escasos.
Un tema complejo en la gestión de los colegios se relaciona con el manejo y control del personal que trabaja en los colegios oficiales (docentes y personal de apoyo). El rector no incide en el nombramiento de nadie, ni siquiera en el equipo directivo del colegio (coordinadores) y menos en el personal administrativo más cercano, a pesar de que la Ley determinó que los rectores deben participar en la definición de perfiles para la selección del personal docente, y en su selección definitiva (art 10, numeral 10.8).
El rector no tiene funciones de sanción, aun cuando el artículo 130 de la Ley 115 de 1994 determinó que ellos tienen facultades sancionatorias sobre los docentes de la institución, nunca se reglamentó, por lo tanto, ellos se limitan a reportar las novedades e irregularidades del personal a la secretaría de educación distrital, municipal, departamental o quien haga sus veces, y en algunos casos a los entes de control para salvar sus responsabilidades Tampoco los rectores tienen la posibilidad, por ejemplo, de asumir remplazos temporales de docentes o personal administrativo de menos de dos meses.
Otra debilidad institucional, con efectos sobre la gestión de los colegios, son los exiguos recursos financieros que administran. La gran mayoría de colegios oficiales del país subsisten con los recursos por gratuidad que el gobierno nacional les transfiere y que oscilan en promedio entre $70.000 y $80.000 pesos al año por estudiante urbano y rural, respectivamente. Los casos de trasferencias adicionales a los colegios lo hacen las secretarías con músculo financiero, como la de Bogotá, que, por ejemplo, destina recursos extras para el mantenimiento básico de las sedes escolares.
El desarrollo de los procesos de gestión escolar demanda un gran liderazgo de los rectores.
En el contexto de Colombia ser rector es una actividad compleja, ya que en la vida real cuenta con muy pocas herramientas para gestionar de manera autónoma la institución escolar a su cargo, depende para todo lo administrativo y funcional de las secretarías de educación y del MEN, esta característica le impone la condición de tramitador y de movilizador de recursos, donde compite con otros rectores y de las indulgencias de burócratas, que normalmente no conocen el funcionamiento real de los colegios oficiales. Por ejemplo, un reemplazo para una vacante definitiva puede durar meses, si el rector no gestiona y presiona ante la respectiva secretaría de educación.
La opción de un rector para ejercer y ser líder del colegio son muy limitadas por las escasas herramientas para determinar y manejar recursos de todo tipo, de acuerdo con las normas. Esto obliga a pensar en la necesidad de contar con rectores con una extraordinaria capacidad de liderazgo de tipo pedagógico, para movilizar la gestión de la institución escolar alrededor de procesos de transformación pedagógica, concentrada en los resultados de formación y desarrollo de los estudiantes, entre otras metas para luchar contra los efectos de la pobreza socio-cultural y económica en la que viven la mayoría de los estudiantes y la falta de políticas públicas que apoyen de manera integral.
Recomendaciones para mejorar la gestión educativa
El tema del liderazgo escolar no es nuevo como factor determinante de la gestión educativa y su incidencia en la cultura organizacional, en el clima escolar y en los resultados de los estudiantes.
Durante los últimos 20 años se han producido investigaciones y diversos documentos sobre cómo el liderazgo escolar que impacta los procesos educativos y los resultados de los estudiantes. Resumo en el siguiente cuadro dos propuestas: una de Michael Fullan, el reconocido experto de Canadá en liderazgo y gestión y en nuevas pedagogías para el aprendizaje profundo, y la otra de Viviane Robinson, profesora de la Universidad de Auckland (Nueva Zelanda) y directora académica del Centro de Liderazgo Educativo, quien trabaja sobre el liderazgo centrado en los estudiantes. Estas dos propuestas permiten compararnos y algunos de estos pueden tener aplicación y desarrollos en los colegios de Bogotá y del país:
| Michael Fullan: Gestión escolar para el cambio |
Viviane Robinson: Cinco dimensiones del liderazgo centrado en los resultados de los estudiantes. |
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Un rector debe ser un experto en la cultura y en el contexto donde viven y trabajan los docentes, este punto es clave para lograr que ellos trabajen juntos. El rector tiene siempre como objetivo lograr un propósito compartido (reto en el que se pone de acuerdo con los docentes). Meta: no pueden existir trabajos en el aula donde cada quien trabaja por su lado, el rector debe trabajar continuamente en la unidad de propósito. Determinación conjunta. Establecer una visión conjunta para la escuela no es fácil, siempre existe tensión entre el líder que puede imponer su voz, pero a la vez puede quedarse callado sobre el proceso de priorizar la acción de la escuela. Un líder debe ser capaz de tener buenas ideas e integrarlas con los docentes, así se construyen las prioridades de la escuela. El trabajo del líder es tener razón al final de la reunión, no al comienzo. Cuatro nociones para promover o desarrollar cambios en la escuela. Propósito común, el cambio es impulsado si logramos que todos (directivos y docentes) compartan el propósito, esto es esencial para mantener motivado al equipo y el rumbo del cambio. Cuál es la motivación para el cambio: lograr el propósito. Maestría, un equipo con más conocimiento, arte, destrezas y desarrollo quiere hacer más cosas e ir más allá de lo propuesto. Autonomía, los docentes deben entender que el rector valora su autonomía, que ellos trabajan en equipo, pero a la vez son libres para tomar sus propias decisiones y desarrollar sus actividades en el aula. Conexión, no pueden existir docentes o parte de un equipo suelto, todos están conectados con los propósitos e intenciones educativas del grupo |
Establecimiento de metas y expectativas. Los rectores tienen un impacto positivo cuando establecen objetivos (y comprometen al equipo de docentes); claridad y consenso en relación con los conocimientos, destrezas y competencias que los estudiantes deben aprender. Importante comunicar las metas de aprendizaje y lograr un sentido de prioridad y de propósitos, no todos los problemas son iguales. Obtención de recursos en forma estratégica. Los líderes seleccionan, asignan y alinean los recursos; entre ellos, recursos materiales, económicos, tiempo y experticia para la consecución de los objetivos prioritarios. Asegurar una enseñanza de calidad. Los rectores ejercen supervisión y coordinación a los programas que desarrollan los docentes, se involucran en establecer progresos del currículo; observan la enseñanza en aula y brindan retroalimentación para mejorar la enseñanza de sus profesores; monitorean los resultados de los estudiantes; y realizan ajustes en base a los resultados de las evaluaciones. Promoción y participación en aprendizaje y desarrollo docente. Los rectores participan organizando el rol de aprendizaje y liderándolo, por lo menos en lo referente a las actividades de aprendizaje relevantes para los objetivos prioritarios. Los contextos para dicho aprendizaje son formales (reuniones del equipo docente o actividades de formación profesional) e informales (conversaciones en los pasillos o en la oficina sobre aspectos específicos de la enseñanza y el aprendizaje). Aseguramiento de entorno ordenado y de apoyo. El establecimiento de un entorno ordenado, seguro y apoyador donde los docentes puedan centrarse en la enseñanza y los alumnos en aprender. Las conductas del líder incluyen, entre otras, un foco en la comprensión intercultural y el respeto por la diferencia, un código de disciplina claro, interrupciones mínimas del tiempo de instrucción y efectividad en la resolución de conflictos. El sentido de seguridad y orden constituye una de las necesidades humanas más básicas |
A manera de conclusión, los colegios no avanzan en la calidad sin el liderazgo y compromiso del rector. Solo el rector, apoyado por los coordinadores, puede gestionar procesos de trasformación pedagógica, a partir de acordar y compartir con el equipo de docentes dos o tres objetivos y concentrar su acción en el desarrollo de los estudiantes: formación, bienestar, creatividad y participación.
Bibliografía:
Álvarez Arregui, E., & Pérez Pérez, R. (2011). Liderazgo directivo en los centros educativos de Asturias. Bordón. Revista de Pedagogía, 63(3), 23–42. Recuperado de: https://recyt.fecyt.es/index.php/BORDON/article/view/29039
Fullan Michael (2020). Jornada Internacional de Formación Docente. Bogotá: Editorial Magisterio. Recuperado de https://www.youtube.com/watch?v=2bBHD1w9VCw&t=325s
Oplatka Izhar (2017). El surgimiento de la gestión educativa como campo de estudio en América Latina. Editor José Weinstein C. Liderazgo educativo en la escuela nueve miradas. Santiago de Chile: Ediciones Universidad Diego Portales.
Robinson Viviane (2017). Hacia un fuerte liderazgo centrado en el estudiante: Afrontar el reto del cambio. Editor José Weinstein C. Liderazgo educativo en la escuela nueve miradas. Santiago de Chile: Ediciones Universidad Diego Portales
